尚美生活開(kāi)啟大住宿多元化布局之路

2016的酒店業(yè)熱鬧非凡，并購(gòu)、融資、轉(zhuǎn)型輪番上演，經(jīng)過(guò)一系列的并購(gòu)、整合后，目前國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)形成了幾家連鎖公司并存的局面。從企業(yè)層面來(lái)講，各家競(jìng)爭(zhēng)早已不單單是酒店的單一競(jìng)爭(zhēng)，而是圍繞消費(fèi)升級(jí)后的生活消費(fèi)場(chǎng)景的綜合產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，后起之秀的尚美生活能否在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)前進(jìn)？

剛剛過(guò)去的2016年，對(duì)酒店業(yè)來(lái)說(shuō)熱鬧非凡，并購(gòu)、融資、轉(zhuǎn)型輪番上演，而在歲末年初，12月27日青島青島尚美數(shù)智科技集團(tuán)有限公司有限公司（原尚客優(yōu)酒店集團(tuán)，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“尚美生活”）發(fā)布“尚美A計(jì)劃”同時(shí)宣布獲得1.4億人民幣的B輪融資。

目前尚美旗下有尚客優(yōu)、尚客優(yōu)精選、駿怡、花美時(shí)、蘭歐、假日美地、優(yōu)悅 7 個(gè)酒店品牌，加上2016年推出的LIPPO公社、珠穆朗瑪探索公園，尚美生活的業(yè)務(wù)從當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)型酒店為主，逐漸擴(kuò)張到中高端酒店、白領(lǐng)公寓、探索公園等諸多產(chǎn)業(yè)中。

大住宿時(shí)代來(lái)臨，共享經(jīng)濟(jì)住宿崛起，傳統(tǒng)酒店業(yè)主動(dòng)進(jìn)軍非標(biāo)領(lǐng)域，跨界零售、餐飲、文化、藝術(shù)等等，這不僅是市場(chǎng)趨利的結(jié)果，也是酒店業(yè)自身定位的自我顛覆。

這種酒店業(yè)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)擴(kuò)張策略并不僅僅出現(xiàn)在尚美生活的布局中，其它連鎖酒店也在紛紛布局旅游大消費(fèi)領(lǐng)域，不管是酒店的個(gè)性化、特色化還是進(jìn)軍非標(biāo)住宿、休閑度假也好，各家都在尋求新的消費(fèi)升級(jí)后的大眾市場(chǎng)的砝碼，從成立之初就被稱(chēng)為酒店業(yè)的“攪局者”、“黑馬”的尚美生活，未來(lái)會(huì)以怎樣的姿態(tài)加入這場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？答案也許從近兩年尚美生活的頻繁動(dòng)作中窺見(jiàn)一斑。

打造生活服務(wù)圈，尚美開(kāi)啟業(yè)務(wù)多元化之路

8月13日，尚客優(yōu)集團(tuán)在2016年公司年中大會(huì)上，正式對(duì)外啟用全新集團(tuán)名稱(chēng)為青島尚美數(shù)智科技集團(tuán)有限公司，集團(tuán)不再單純做酒店，而是要打造生活服務(wù)圈。其實(shí)尚美生活在更名前就已經(jīng)從細(xì)微處著手圍繞“生活服務(wù)”開(kāi)始嘗試和布局，并逐步擴(kuò)大布局的廣度和深度。

1.酒店服務(wù)上的“生活化”、多元化。

中檔酒店成為近兩年來(lái)酒店企業(yè)爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)。尚美生活的品牌在中檔酒店中有尚客優(yōu)精選、駿怡，加上新品牌花美時(shí)、蘭歐等，中檔品牌合計(jì)過(guò)約400家，可以說(shuō)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，尚美生活走得更為快速和平穩(wěn)。

尚美生活圍繞客戶的基本體驗(yàn)出發(fā)，在酒店服務(wù)上不設(shè)限，在內(nèi)容上頻頻跨界，在理念上更貼近消費(fèi)者生活。比如尚客優(yōu)連鎖推出的“美美睡”；尚客優(yōu)精選嘗試“買(mǎi)家居住酒店”；花美時(shí)做出“酒店+攝影“的跨界等等，都彰顯著尚美生活的性和多元化。尚美生活的董事長(zhǎng)馬英堯曾提到，尚美生活設(shè)計(jì)的中端酒店品牌，不以價(jià)格區(qū)間和裝修檔次作為界定的標(biāo)準(zhǔn)，而是從中端消費(fèi)者多元化、個(gè)性化的需求點(diǎn)出發(fā)，設(shè)置不同的供應(yīng)點(diǎn)。這種理念為尚美生活從設(shè)計(jì)之初就離用戶更近，為贏得用戶增添了更多的砝碼。

2.“酒店+旅游”的業(yè)務(wù)布局

尚美生活提出了以“住宿+旅游”為服務(wù)出發(fā)點(diǎn)，建立一系列連鎖化品牌為用戶提供時(shí)尚、具有性價(jià)比的消費(fèi)體驗(yàn)的理念，從2014年逐步拓寬了品牌和業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)始向業(yè)務(wù)多元化、服務(wù)生活化轉(zhuǎn)移，這種布局在2016年推出LIPPO公社、珠穆朗瑪探索公園后更為明顯。

馬英堯曾談到，尚美生活的跨界運(yùn)作經(jīng)歷了三個(gè)階段：前面的階段是以酒店為流量入口，利用在線支付打造場(chǎng)景化營(yíng)銷(xiāo)；后續(xù)階段是跨界做連鎖公社等新業(yè)態(tài)；現(xiàn)在階段是跨界做IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）連鎖。

隨著消費(fèi)升級(jí)，旅游變成了一種生活方式異地化的活動(dòng)，囊括的內(nèi)容越來(lái)越多。對(duì)于未來(lái)，馬英堯指出，除了以連鎖加盟的方式擴(kuò)大“生活圈”，在住宿領(lǐng)域外也會(huì)尋求與其他企業(yè)的合作。

連鎖加盟新模式，撬動(dòng)線下分散資源

對(duì)于投資尚美生活，投資方之一洪泰基金的副總裁黃龍海指出，中國(guó)人口結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在三、四線的城市需求未得到回應(yīng)，尚美生活能填補(bǔ)這部分需求；其次，目前中國(guó)連鎖酒店占比較低，歐美來(lái)說(shuō)還有很大的發(fā)展空間，整合單體酒店的存量市場(chǎng)具有很大的想象空間；此外，目前大部分單體酒店因其自身競(jìng)爭(zhēng)力弱，即使是在OTA平臺(tái)上也難以獲得流量，尚美生活能提升這些酒店的競(jìng)爭(zhēng)力。

匹配需求結(jié)構(gòu)，以三、四線城市需求缺口為起點(diǎn)，填補(bǔ)供應(yīng)漏洞

酒店業(yè)在消費(fèi)升級(jí)的催促下紛紛轉(zhuǎn)型、推出特色化、個(gè)性化產(chǎn)品以滿足需求的變化，但是這些動(dòng)作更多集中于一、二線城市，從中國(guó)酒店的整體供需結(jié)構(gòu)上來(lái)看，三、四線甚至更偏遠(yuǎn)城市的需求卻有被忽視的趨勢(shì)，這種現(xiàn)象不僅僅存在于酒店業(yè)，在旅游業(yè)內(nèi)的很多環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)：一是產(chǎn)品供應(yīng)量不足，二是產(chǎn)品質(zhì)量欠缺，眾多單體酒店環(huán)境、服務(wù)、管理都有漏洞，產(chǎn)品太過(guò)于粗放。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、中國(guó)城鎮(zhèn)化的推進(jìn)以及整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都促使了三、四線城市的消費(fèi)需求增長(zhǎng)，尚美生活早在成立之初，就看到這塊市場(chǎng)的前景，以三、四線城市為起點(diǎn)。

青島尚美數(shù)智科技集團(tuán)有限公司旗下的尚客優(yōu)品牌，在三四線城市以連鎖加盟的方式合作單體酒店，通過(guò)品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化速提升酒店的綜合質(zhì)量，為消費(fèi)者帶來(lái)連鎖酒店的體驗(yàn)，就是憑著“洗好澡、睡好覺(jué)、上好網(wǎng)、干凈、衛(wèi)生”這種看似簡(jiǎn)單卻又直達(dá)本質(zhì)的理念，加之市場(chǎng)空白的時(shí)機(jī)，通過(guò)七年的努力，尚客優(yōu)已經(jīng)成為三四線城市經(jīng)濟(jì)型酒店規(guī)模較大的連鎖品牌。

對(duì)于未來(lái)在三、四線城市的布局，馬英堯提到，未來(lái)三、四線城市仍以尚客優(yōu)連鎖為主，AA Room會(huì)主要定位于一、二線城市。如果說(shuō)時(shí)機(jī)+需求+品牌推動(dòng)了尚美生活在三、四線城市的勝利，那么在未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)式的連鎖加盟模式則為尚美生活帶來(lái)更有利的競(jìng)爭(zhēng)砝碼。

升級(jí)連鎖加盟方式，AA Room帶來(lái)規(guī)模平臺(tái)化和設(shè)計(jì)化

目前國(guó)內(nèi)單體酒店的存量在40萬(wàn)左右，不少都存在著設(shè)計(jì)不足、缺少管理意識(shí)、產(chǎn)品與服務(wù)落后、成本管理不足、品牌營(yíng)銷(xiāo)缺失等問(wèn)題，需求升級(jí)后，這些酒店面臨著越來(lái)越嚴(yán)峻的局面。而尚美生活要做的就是，以更加輕資本的模式，運(yùn)用互聯(lián)搭建平臺(tái)為單體酒店解決品牌化問(wèn)題。對(duì)此，馬英堯說(shuō)到：對(duì)酒店業(yè)來(lái)說(shuō)，AA Room 是一個(gè)新事物，它比OTA多了會(huì)員體系、多了運(yùn)營(yíng)具體標(biāo)準(zhǔn)的制定，比連鎖酒店少了店長(zhǎng)派遣、少了標(biāo)準(zhǔn)化硬件等。如果說(shuō)美團(tuán)以平臺(tái)的方式整合餐飲、酒店，OTA以平臺(tái)的方式整合了旅游產(chǎn)品，這些整合都是從線下到線上，解決了信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，但是對(duì)于企業(yè)本身的產(chǎn)品和服務(wù)、品牌、管理等卻是難以觸及。而尚美生活推出的AA Room正以互聯(lián)網(wǎng)形式的連鎖加盟整合分散在各個(gè)角落的單體酒店，這種整合平臺(tái)類(lèi)則復(fù)雜的多，卻比傳統(tǒng)的連鎖加盟成本更低、效率更高。相比傳統(tǒng)的加盟方式，AA Room的特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

加盟成本降低：門(mén)店設(shè)計(jì)方面，在尚美生活的互聯(lián)網(wǎng)連鎖酒店體系中，基于“布草、床墊、客耗品、網(wǎng)絡(luò)、熱水”等硬件和云PMS軟件的統(tǒng)一，不會(huì)讓每家加盟店都重新裝修，通過(guò)為單體酒店提供基礎(chǔ)性標(biāo)品升級(jí)改造的標(biāo)準(zhǔn)方案，降低業(yè)主升級(jí)成本和投資風(fēng)險(xiǎn)。而通過(guò)統(tǒng)一的用戶管理，為加盟店降低流量獲取成本和用戶維護(hù)成本。

這種門(mén)店設(shè)計(jì)體系與傳統(tǒng)加盟店有著較大的區(qū)別，一是在尊重單體酒店原有體系上，傳統(tǒng)酒店更多是以按照更為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一的改造，對(duì)于加盟店來(lái)說(shuō)，各方面的成本都更為高昂；二是在個(gè)性化上，這種“軟標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)計(jì)體系能讓門(mén)店更具個(gè)性化和差異化，為顧客帶來(lái)更多的新鮮體驗(yàn)。

建立平等、共享機(jī)制：?jiǎn)误w酒店可以享受集團(tuán)提供的六大支持，即預(yù)訂平臺(tái)、覆蓋全國(guó)的會(huì)員網(wǎng)絡(luò)、管理咨詢、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控、24 小時(shí)客戶服務(wù)支持，以及行業(yè)的云酒店管理系統(tǒng)。尤其是在會(huì)員體系方面，因?yàn)槠降裙蚕頇C(jī)制，每個(gè)平臺(tái)上的酒店都可以通過(guò)自己的門(mén)店發(fā)展會(huì)員，會(huì)員預(yù)定自己的酒店完全免費(fèi)，但在平臺(tái)上預(yù)訂其他酒店還可以獲得傭金，這為部分門(mén)店提供了額外的營(yíng)收渠道。

這種方式打通了各連鎖門(mén)店之間的界限，所有門(mén)店并不是各自發(fā)展，而是在同一個(gè)系統(tǒng)中，互助循環(huán)，形成良性循環(huán)。同時(shí)這種互聯(lián)網(wǎng)手段帶來(lái)的是整體運(yùn)營(yíng)效率的提升。

雙線流量導(dǎo)入：流量之爭(zhēng)在前幾年上演了頭破血流的大戰(zhàn)，隨著OTA的一系列的并購(gòu)、整合、合作，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)也逐漸冷卻。而對(duì)于單體酒店來(lái)說(shuō)，除了到店直銷(xiāo)外，只能依靠OTA來(lái)獲取流量，但是OTA的強(qiáng)勢(shì)壓薄了酒店的空間，單體酒店的渠道費(fèi)用成為的一個(gè)掣肘點(diǎn)。酒店都希望自己能擁有獲取流量的能力，尚美生活也不例外，AA旅行這個(gè)APP，就是一個(gè)好的證明。馬英堯亦曾說(shuō)，OTA為酒店帶來(lái)新顧客，會(huì)員體系則帶來(lái)老顧客。

尚美生活采取OTA+自身會(huì)員的形式為加盟店導(dǎo)入流量，前期依靠OTA的導(dǎo)流帶來(lái)新顧客，尚美生活則充分發(fā)揮自身的會(huì)員體系，將普通用戶轉(zhuǎn)化成會(huì)員，導(dǎo)入到自身的AA旅行平臺(tái)，而通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的提供和高質(zhì)量的服務(wù)，逐步加強(qiáng)與客戶的粘性，形成穩(wěn)定的流量導(dǎo)入效應(yīng)。

為用戶帶來(lái)體驗(yàn)與優(yōu)惠雙價(jià)值：通過(guò)為單體酒店提供統(tǒng)一的品牌標(biāo)識(shí)、會(huì)員體系及部分酒店設(shè)施等等，為旅行者提供周到的體驗(yàn)；在價(jià)格上，每個(gè)單體酒店會(huì)被賦予AA標(biāo)簽，而標(biāo)簽對(duì)消費(fèi)者則意味著價(jià)格優(yōu)惠。

尚美生活的AA Room為自身打造了一個(gè)良性循環(huán)的機(jī)制，通過(guò)加盟成本的降低吸引眾多單體酒店，同時(shí)，平等、共享機(jī)制為單體酒店帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的提升，通過(guò)品牌化、標(biāo)注化帶來(lái)服務(wù)的提升吸引消費(fèi)者，而隨著加盟酒店的增多，會(huì)員機(jī)制發(fā)揮越來(lái)越大的效應(yīng)，又反向促進(jìn)了單體酒店的加入。

旅游大消費(fèi)下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，尚美生活未來(lái)面臨哪些挑戰(zhàn)？

尚美生活的“生活服務(wù)圈”策略正對(duì)時(shí)下的需求市場(chǎng)，不管是酒店業(yè)、非標(biāo)住宿業(yè)還是在線旅游業(yè)都在布局線下資源，旅游大消費(fèi)時(shí)代下的生活服務(wù)更像是一場(chǎng)線下分散資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，誰(shuí)家掌握更多元、更好的資源就有可能為用戶提供更多、更差異化的服務(wù)。

未來(lái)的尚美生活不管是在上游資源獲取、下游用戶爭(zhēng)取、自身內(nèi)部整合和流程優(yōu)化上都面臨著不小的挑戰(zhàn)。

資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈，尚美生活面對(duì)哪些壓力？

要實(shí)現(xiàn)尚美生活的“生活服務(wù)圈”，就需要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局上進(jìn)行不斷擴(kuò)大和細(xì)化深入，而這必將與其他企業(yè)產(chǎn)生越來(lái)越多交集，線下資源的競(jìng)爭(zhēng)范圍會(huì)逐步擴(kuò)大。

在酒店業(yè)務(wù)上，尚美生活的目光投放在了單體酒店這個(gè)存量巨大的市場(chǎng)，但是看重這塊蛋糕的不只尚美生活這一家，其它巨頭也在緊鑼密鼓的布局單體酒店，以品牌加盟的形式對(duì)單體酒店進(jìn)行品牌化、升級(jí)化。

在住宿業(yè)上，民宿、在線短租、無(wú)人酒店等類(lèi)型的崛起，不斷分割著旅游中“住”這一基本要素的份額。而從假日美地、花美時(shí)品牌來(lái)看，尚美生活也開(kāi)始加入了非標(biāo)住宿。

尚美生活未來(lái)的生活服務(wù)圈更可能是以酒店為核心的輻射狀業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，那么尚美生活需要不斷整合進(jìn)更多旅游要素、生活要素，這些要素的形態(tài)更復(fù)雜和多樣化。從這個(gè)角度看，AA Room計(jì)劃更像是一個(gè)尚美生活服務(wù)圈的先行者和探索者，對(duì)于未來(lái)能否將目前AA Room策略推廣到其他業(yè)務(wù)，馬英堯提到，因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)間都存在著差別，未來(lái)能否運(yùn)用到其他領(lǐng)域還需要繼續(xù)摸索。

經(jīng)濟(jì)型酒店運(yùn)營(yíng)下滑

從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)看，在過(guò)去今年，在龐大的供給壓力下，經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已然呈現(xiàn)出下滑的趨勢(shì)，特別是住宿率。，近一年，本已低廉的平均房?jī)r(jià)也有所下降。

除了收入下降外，經(jīng)濟(jì)型酒店大的兩個(gè)成本類(lèi)項(xiàng)，也就是租金成本與人工成本卻頻頻上漲，這明顯壓縮了酒店的空間。而近兩年頻發(fā)的加盟商與品牌公司的矛盾，其背后的根源也就是大幅縮減的如何合理分配的問(wèn)題。

顯然，經(jīng)濟(jì)型酒店的傳統(tǒng)商業(yè)模型已然無(wú)以為繼，其增長(zhǎng)乏力也已經(jīng)是一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)。薄利時(shí)代的來(lái)臨也使得各經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)中檔市場(chǎng)和短租公寓市場(chǎng)。因此，預(yù)計(jì)中短期內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店物業(yè)升級(jí)與改造將進(jìn)入高發(fā)期。

服務(wù)監(jiān)管與品牌價(jià)值、內(nèi)部資源共享與分配的提升與維護(hù)

隨著加盟店數(shù)量的逐步擴(kuò)大，難以避免的是產(chǎn)生同區(qū)域、同類(lèi)別的酒店內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，是否能實(shí)現(xiàn)資源共享，在未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)推廣上如何做到平衡，也是尚美生活需要面臨的問(wèn)題。

后記

在馬英堯的規(guī)劃中，傳統(tǒng)加盟模式下，每年有約600、700家左右的酒店簽約，而AA Room對(duì)單體酒店來(lái)說(shuō)，成本更低，不需要巨大的投入，所以簽約速度會(huì)達(dá)到2倍以上，這樣算下來(lái)，“五年萬(wàn)店”的目標(biāo)并不是很高。

但是要使AA Room計(jì)劃有效運(yùn)轉(zhuǎn)，尚美生活在軟件、硬件、人力、知識(shí)等各方面要提供強(qiáng)有力的支持，據(jù)介紹，此次融資到的1.4億元將主要用于AA Room，而對(duì)于具體內(nèi)部核心資源的提升上，馬英堯談到未來(lái)會(huì)著重于軟件開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣兩方面。

但是隨著酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，諸多企業(yè)也已將目光轉(zhuǎn)向了單體酒店這個(gè)巨大的存量市場(chǎng)，在服務(wù)監(jiān)管、品牌價(jià)值、流量導(dǎo)入、內(nèi)部資源共享與分配上未來(lái)還有諸多挑戰(zhàn)，尚美生活在“收編”單體酒店的同時(shí)要一一解決。